李學鋒:一個飲品營銷人疫情之下的思變歷程

2020-06-09 12:32:35 《銷售與市場·管理版》 2020年6期

袁航

有著二十多年的快消品銷售管理經歷的李學鋒,1993年畢業于天津商學院食品工程專業,早年曾服務于三鹿集團和新希望集團。大企業的成長背景為他積累了豐富的管理經驗,錘煉了敏銳的商業觸角,在2017年,集20年傳統深度分銷功底,他以“傳承爆品+互聯網”為理念,帶領核心團隊,以“引領飲山楂紅,300天破億”的經典案例開創“新營銷深度實踐”。2019年末,他更是以“聚合共享,近悅遠來”為創業理念,以數位多年核心高管團隊為班底,與王老吉合作,以“呀!芒go”芒果汁開啟“一樹芒果潤天下”的新征途。

銷售與市場:李總,您好!中歐國際工商學院經濟學和金融學教授許小年日前表示,此次新冠疫情導致的經濟衰退周期一定會超過2008年全球金融危機,經濟好轉要看年底的情況。在全球抗疫過程中,企業唯一要做的就是收縮。作為一個在實體經濟領域浸淫多年的從業者,您對許教授的觀點是怎么看的?

李學鋒:對于實體人來說,盲目樂觀或者消極悲觀或許都不合適。能否得到理想的結果,關鍵還是取決與我們在困難的環境中如何行動。疫情爆發以來,業界有幾個比較流行的觀點:

一是全力轉型線上。本次疫情極大地加速了部分領域的“在線化”。這是個宏觀和趨勢性判斷,我們做實體經濟,都知道這么一句“只有時代的企業”,這句話我的理解就是如何處理好“趨勢和當下”。趨勢的判斷一般不是太難,難的是“我們距離那個趨勢到來還有多久?”“早一步死,早半步生”!

舉個作為“即時即興消費產品”——飲料的典型例子:線下實體店以“附近的店”“高密度分布”及“支付交付一體化”的優勢,充分占據飲料行業的霸主渠道地位,各類電商無法撼動分毫。這個極端例子給我們實體人(尤其是飲料快消品人)提了個醒:從交易維度來看,線下仍是我們這個大行業的主要渠道。線上對我們的認知、傳播,甚至消費者關系的維系有加推作用。

有了認知可以形成交易,但不是有了認知就會有交易。交易仍需要“便利性”和“低成本”。因此,我們一直堅持“互聯網版深度分銷”的觀點和實踐,目前正在推行的“新營銷126模式”是典型的模式之一。

二是報復性消費。消費信心持續低迷,消費力持續降低,目前看來報復性消費成為“鏡中花”,如何報復性賺錢才是現實。如果一定要說報復性消費的話,加個定語吧:少量特定消費場景和某個短暫期間。

三是抓住短期機會的窗口期。沒有充分的準備就發起攻擊,失敗率會幾何級數上升。沒有人是全能,也沒有團隊是全能,有的時候只能是“揚長避短”,而不要“以卵擊石”。沒有準備充分的一次攻擊所帶來的“損失”在平時并不會傷筋動骨,但在疫情期可能會是“壓死駱駝的最后一根稻草”!

作為實體的經營者務必要戰戰兢兢,如履薄冰!看準機會再飽和攻擊,不要在疫情期(虛弱期)打錯了,而機會來了,炮彈(錢)沒了。

前段時間和朋友聊起疫情對消費的影響,感覺用“降級”有些武斷,但至少“延緩升級”可以吧。對于當前的快消品經營:不能不挖井,但不要挖新井,要深挖老井。

最后,一定要強調說明,變革創新一定是企業發展、社會發展的核心特征之一,但對于具體經營者來講:時機、度、節奏是決定變革能否成功的三大關鍵要素。作為新營銷深度實踐者,我從來沒有反對變革,而是提醒自己:時機、度、節奏關乎企業存亡。

疫情防控常態化,更加改變了什么?認知和行為!認知改變形成新需求,行為改變形成新場景。暫時扭曲的銷售渠道結構對于飲品品類來講,大概率是可逆的。

銷售與市場:如何恢復扭曲的銷售渠道結構呢?“呀!芒go”是一個優秀的渠道管理者,您認為本次疫情對飲品的各個傳統渠道,比如餐飲、流通、禮品、特通等,會產生什么樣影響,您又有什么樣的建議?請您先談一下禮品渠道。

李學鋒:本次疫情受“物理隔離減少傳染”的影響,人們的社交行為短期內被極大壓制,必然導致大眾禮品市場的恢復期變得很長。社交需求頻次和強度的減少,又必然意味著禮品市場的萎縮。如果“輸入性防疫”一直是一個國家行政要求,“宅家,少聚集”一直是政府的倡導,那么今年中秋節以及牛年的春節這兩個傳統的大眾禮品市場的旺季必然會遭受重挫。

對于大眾禮品市場內品類之爭(核心品類:乳制品、烘焙和八寶粥為代表的方便食品、水果和果汁飲料、核桃乳和杏仁露及豆奶為代表的植物蛋白產品、紅牛和涼茶為代表的功能飲料)有這樣的觀點:由于受上游奶牛養殖業的“重資產,調整慢”的影響以及“奶牛產奶不停歇;液奶是奶源最大耗用產品”的行業特征,乳制品尤其是液奶不得不進行瘋狂促銷。再基于“牛奶營養高,有助提升免疫力”的“公眾認知”優勢,牛奶在大眾禮品市場的份額必然會得到快速增加(注意,不是銷量增加,是搶占的份額增加) 。這也必然進一步壓縮其他品類空間,對其他品類品牌商和經銷商的生存產生更加殘酷的影響。

從大眾禮品的核心渠道來看,具備“交易線下為主”和“第一階段動銷依賴店主首推性”兩大特征?;静僮魈卣鳛椋鹤プ↑S金季,就手握80%的勝利!換句話來講,就是市場操作節奏季節性特別顯著。

“沒有一個冬天不可逾越,沒有一個春天不會來臨?!钡冗^冬天也是必須面對的現實。因此,一方面必須發展新的業務(關聯業務才容易成功,全新業務九死一生?。?,一方面保持大眾禮品市場核心優勢不丟,才是正確姿勢。

從“渠道適銷性和(團隊)操作易控性”兩個維度來看,即飲型飲料是選擇之一,但最好的選擇是三大場景通吃的飲料,即“即飲、餐飲、禮品”三大場景均可占據的品類。

在多年的快消品營銷操作中,我們還發現兩點規律:飲品的餐飲場景本質是“特殊即飲場景”。

對于飲品,只有即飲場景打通,禮品場景才能“長銷不衰”,只有禮品場景的品類一旦缺乏了“店主首推”(首推一定衰減),就會“快速退出禮品市場”(首選力未形成,也就是“產品價值認知未認同”)。

而即飲場景產品市場核心驅動力是“品類之根、產品之力、模式之能”!品類選擇第一,產品選擇第二,模式易學和原創性第三。

銷售與市場:對于餐飲渠道呢?

李學鋒:餐飲是被疫情重創的渠道之一,據相關統計數據,僅春節期間餐飲就減少5000億元以上的消費。進入3月份餐飲復工,有關專家爆出“不復工等死,開工賠死”的判斷。

對于我們飲品行業來講,餐飲不僅僅是銷量價值,更大的是場景CP價值。也就是說,餐飲對于飲品,通過消費體驗建立場景聯想,形成場景標配才是品牌企業運作餐飲渠道最高的目標。

我的一個朋友原來是著名速凍品牌高管,他講到老東家旗下兩大業務一喜一悲,喜的是2C品牌速凍業務大漲百分之幾十,悲的是2B品牌速凍業務下滑巨大。這個案例給我們很大一個啟示:餐飲渠道受創了,但吃喝消費需求還在。品牌業績好壞受產品場景匹配影響巨大??!

近年來,年輕群體飲食口味重味化(麻、辣、酸、怪等)是一個浪潮,同時餐飲產品工業化也是食品創新的一個方向,產生了比如酸辣粉、自熱小火鍋、河南燴面等被年輕人追捧的食品。受本次疫情影響,這些產品更是成為“宅家、上班”標配,常常會出現賣斷貨。這就意味著,餐飲進入到一個新場景:一人食和非堂食。商機的背后是一個新場景的出現,所以才有吳聲《場景革命》一書。

銷售與市場:渠道驅動是飲品行業的特性,流通渠道是其中的重要支撐。您提出“聚合共享,近悅遠來”的經營理念,關注商業鏈的良好生態。其中,經銷商應該如何在困境下自救,您對這些小伙伴們的建議是什么?

李學鋒:作為商業重要環節,經銷商尤其是快消品經銷商正在經歷的是“化雪冷”的日子。白酒的資金占用、乳品的保質期壓力、禮品銷量的斷崖式下滑——沒有報復性、餐飲渠道的全面停擺和閉店潮引發的壞賬風險、特通的全面萎縮,泄洪渠道幾乎關閉……疫情暴發以來,對各商業環節最直觀的影響就是經營節奏紊亂,最直接的影響就是營業收入2個月基本為0,最可怕的影響是消費長期的低迷而造成的經營恢復期變長。當然這其中有的小伙伴可能會因為現金流問題、盈利問題而退出經銷商隊伍,但我們很明確:經銷商這個重要商業角色不會消失,消失的只是某些經營不善的個體。

經銷商的核心功能是選品!為終端店經營選品,為消費者生活選品。這既是經銷商的價值所在,也是經銷商的盈利所在。對今年的經營一句話概括:不增加新品擴充銷量,總銷量減少不低于30%,而如果不控制費用,規模下滑30%基本要虧錢。

因此,新增代理品牌、提高銷量、減少下滑率,才是自救更靠譜的策略。假如通過新增代理品牌,提高銷量10%,總下滑率控制在30%以內,可以有效避免2020年的虧損發生。

另外,從工作節奏來講,疫情緩解后全力復工的第一個月,對原有代理品牌進行市場梳理是首要任務。

但由于總銷量的下滑,出現單人勞效下滑和工作量不飽滿是必然現象,這個時候通過增加新品彌補這些銷量下滑和工作量飽滿度,就是第二階段性市場必須考慮的事情,最重要的事情之一!

總結一下:一是快速梳理好原有渠道和品牌的庫存問題,爭取終端的理解、協助,盡可能消化,至少不要退貨;二是快速壓縮一切不必要的開支,降低費用率;三是快速選擇高毛利產品,提高占比,控制銷量下滑低于30%。

另外,有一個技巧性提示:如果你的產品屬性禮品性太強,不得已從部分終端店退貨,也建議不直接退,而是用新的高毛利產品等值換貨。這樣一舉兩得:減少現金流支出;獲得未來市場的可能。

銷售與市場:作為一個資深飲品營銷人,您在操盤山楂汁獲得成功后,當初為何切入芒果汁飲品這個目前相對還小眾的賽道?現在,您提到“認知改變形成新需求,行為改變形成新場景”,“呀!芒go”又采取了什么樣的行動?

李學鋒:公眾對芒果的“果中貴族”認知具備價值優勢; 消費端芒果有強烈的口味記憶性,獨有“香、滑、水、潤”的超級口感; 芒果屬于漿果,具有解辣解麻遮味效果,是酸辣粉、自熱小火鍋等產品的標配,這迎合了近年來年輕群體飲食口味重味化(麻、辣、酸、怪等)的浪潮;還有就是芒果屬于“好吃但食用不方便”的類別——不易剝皮和吃相不文雅等,而這種類別卻有著爆品出現的規律,比如核桃乳。

結合2020年的疫情,人們對具有免疫力概念的品類高度追捧。但我們必須知道免疫力不是一個具象的產品概念,我們需要一個具象的產品概念,一個具備免疫力公眾功效認知產品概念的產品。

沒有公眾認知的產品概念,都是自嗨,動銷勢能不足!當前來看,益生菌發酵、蛋白粉、氨基酸和維生素族群是幾個具備免疫力公眾認知的具象產品概念。

益生菌發酵產品載體形式多樣,但主流的以“益生菌發酵粉”和“益生菌發酵乳制品”為代表。益生菌發酵粉主要用于醫藥和嬰童渠道,和我們傳統快消品有距離。疫情改變的是認知和行為,認知改變的是需要,行為改變的是新場景下的營銷4P調整。因此,一是為了滿足消費端的這種新需求,二是為了滿足渠道端“品類細分化”“去品牌化”和“小品牌崛起”的局面下對選品的需求,我們推出了新品“果蔬君”,以“2果1蔬6菌”超級賣點順利上市。此系列產品的上市必將對“呀!芒go”代理商的發展起到助推器作用。

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